中粮置地总经理助理、天津公司总经理、天津大悦城总经理

2004年进入中粮总部，2010年正式进入了房地产业务板块，从2012年7月12号到天津，在吴总带领下，“骑鹅公社——最文艺的街区，于2013年9月29日在天津大悦城盛大开幕。骑鹅公社位于天津大悦城北区5层，总建筑面积2000平方米。（骑鹅公社算是吴铮一手开辟的，本次骑鹅工场和创客大赛算是在创意商业中的文化延展。）

在实体商场倒闭消息频传的情况下，天津大悦城却创造出了多个销售奇迹，9月19日“大悦疯抢节”单日销售额突破3亿元，第五次刷新了全国购物中心单日销售额的最高纪录，并实现了单日客流15万人。这一成绩的取得，让百货行业内的悲观者似乎又看到了新的曙光。

大悦城（天津）自成立以来销售收入增长速度在全国排名第一，进入天津4年的时间里，大悦城年销售额从2012年7亿到第二年13.5亿,第三年完成了20亿,今年预计销售额将达到25亿。今年以来大悦城日均客流已经超过6万人，提袋率超过50%，拥有450个品牌（店铺），每年更新率在20%-30%。一组组销售数据也让市场看到了天津潜在的强大消费能力。

商业逻辑已进入四维阶段

在接受记者专访时，大悦城（天津）总经理吴铮介绍说，大悦城的基本定位是打造一个社交平台，大悦城并不是吸引消费者来买东西，而是吸引消费者来玩,在这里社交,看电影、吃饭、喝咖啡,带着孩子家人来逛。

“大家知道天津之前关闭了很多百货商场,这些百货是一维的,而我们是四维的。”吴铮认为，百货商场的形态根据历史发展变化共分为四个阶段。

第一阶段是百货阶段,消费者和商场重视的是产品、价格、方便性，这三个方面恰恰最容易受到电商的冲击,电商具备更强的优势,电商产品丰富、价格便宜,所以百货下滑是必然而然的趋势,以卖东西为目的的百货业态由于自身的属性和电商的同质会很快完蛋,如果百货业态不发生根本性的变化只能是衰落的格局和趋势。

第二阶段是购物中心阶段,消费者在购物中心吃饭、看电影、滑冰,而其问题是同质化,消费者会就近消费,不能吸引远端客流,目前天津的商业综合体量较多,需求接近饱和。

第三阶段是基于主题街区的购物中心,比如像大悦城骑鹅公社,主要满足15-25岁以及心态在15-25岁的浪漫小文青和张扬的火星人,聚焦这类客群 ,在街区吃个麻辣烫、弄个小贴纸、买点文艺范儿的书。主题街区就是围绕某一类消费者需求进一步组合了相关产品,聚焦给消费者,其特色是大街区小品牌,大家记住了骑鹅公社却记不住店铺的名字,而一些购物中心是大品牌小街区,大家记住的是LV、ZARA等品牌。主题街区模式是对原有模式的一个变化,核心是吸引更多的目标客户群来到购物中心,人无我有,人有我强,以期争夺客流。骑鹅公社是全国商业中心第一个把主题街区践行成功的案例,当前把创业创新的内容加进去可能会赋予它更多的生命力。

第四阶段是基于互联网的综合服务平台,线上线下相结合,如良食局，吸引新会员维护老会员,与招行、本来生活网等进行跨界合作,提供了与消费者点对点交流的机会和方法,通过这个平台可以给用户更多的优惠和实惠，原来的模式是给所有的客流，通过这种渠道可以把更多优惠给更多的会员，比如1块钱买20块钱的代金券。另外这里还能提供大悦城里没有卖的但是用户又需要的东西，比如体检卡。“通过线上线下结合这可以把大悦城做成有限空间的无限可能，有限空间是围绕空间来做文章，无限可能是围绕目标客群的需求来做文章。线上线下结合是大悦城和客户连接的手段和方法，其真正的价值是我们跟消费者之间的黏性，这个价值会比钢筋混凝土的价值更大。”吴铮说。

用户需求是核心，团队创意是灵魂

面对巨大增量的新兴中产阶级，实体空间仍然有限，而互联网给了我们更多的可能。“第一阶段和第二阶段是基础,第三和第四阶段是核心和灵魂。”吴铮说。对于实体商业下滑,电商冲击,核心就是两个字”需求”。吴铮谦虚地说：“我们只是顺应了消费者需求的变化和节奏，也没有超前，只是赶上了。”

在团队建设中，吴铮曾抛给他的团队一个议题，“销售额要想达到30亿怎么做，50亿怎么做，100亿怎么做，头脑风暴后给了我很大的惊喜，我们发现设计好策划好还是有希望的，我们分析了天津人的消费需求，从去年的数据来看，天津人吃饭买衣服花了500亿，汽车550亿，地产1000亿，旅游健康300亿， 金融3000亿，所以我们可以找大市场切进去，满足消费者其他方面的需求。好业绩不是干出来的，是想出来的，模式想清楚了，坚决的去执行。”

提到未来发展，吴铮说：“可以说大悦城（天津）创造了一个二线城市的奇迹，有市场价值才会有企业价值，我们要不断强化市场价值，做出新的东西，希望对行业有所改变，把互联网与实体进行有效契合。马云想往线下走，我们是要往线上走，线上下线融合的企业才会是最大的，我们现在站在风口上，希望能为行业做些贡献。”

编辑：李杨雷