——北京荣宝拍卖公司破局脱困的实践与思考

北京荣宝拍卖有限公司总经理 刘尚勇

1874年英国“鲁意斯摩拍卖洋行”在上海成立，成为中国历史上第一家拍卖行。经历了百余年的社会变迁，潮起潮落，拍卖这个行业最终又在20世纪90年代登上中国的历史舞台，并催生了中国艺术品拍卖市场。

我是幸运的，作为百年老字号荣宝斋旗下荣宝拍卖行的筹建人之一，我的生活也就从荣宝拍卖创立的那一天起跟这个行业的跌荡起伏息息相关。从1992年的起步，到1997年的市场低谷；从2003年非典后的“井喷”，到2005年市场的回落；从2008年的回暖，到2011年的再度回调，在市场起伏的磨练中摸爬滚打，在不断寻求解脱困境办法的过程中渐渐找到了适合荣宝拍卖自身发展的道路。

一、困难意味挑战

接手做荣宝拍卖公司总经理之时，正赶上2008年的金融风暴。2008年是一个不寻常的年份，5月12日汶川地震，全民皆哀；8月8日北京奥运，世界瞩目。在这些复杂情感的焦灼中，又遇上了源于西海岸迅而席卷全球的金融大海啸。这次金融海啸几乎将整个世界都牵引进去，作为与世界经济紧密相关的中国经济自然也难以幸免，中国股市经历了其18年成长史上的又一次深度下跌，而艺术品市场也面临着一场严峻的考验。
 

全行业连续几个拍卖季，拍卖总额和成交率均严重“缩水”，世间猜疑之声纷纷，艺术市场未来走向不明确或不被看好，以至于中国拍卖行业协会开始组织大家一起研究如何对付“寒冬”！翻看那个时期的杂志，“金融风暴考验艺术市场”、“艺术品市场会不会崩盘”、“08秋拍：大势下的调整”等赫然成为报刊上引人注目的标题。

荣宝拍卖也经历着同样的市场考验，成交额与成交率呈现与市场相对应的同比例滑落，而因为竞买人资金链的断裂所造成的拖欠拍品款现象又加剧了公司的经营困难，在一次次催款无果的情况下，一些委托人甚至要将荣宝拍卖告上法庭！可以说，这些“内忧外患”让荣宝拍卖和我们管理层处在非常艰难的情境中，这对于我这个新上任的总经理来说，是一个不折不扣的“下马威”。
 

沿习旧有的惯性思路，当时冒出的第一个想法是，如果荣宝斋资料室能够释放一些藏品的话，可能就会对我的拍卖经营有很大帮助。于是，我去找荣宝斋总经理、荣宝拍卖董事长马五一女士，把我面临的困境和寻求释放藏品的期望跟她说了出来。马总是一位非常睿智的领导，她的远见和魄力一直备受荣宝斋员工的钦佩。在公司陷入困境甚至连员工工资都发不出的时候，马总代表荣宝斋总是给予很大的支持。但是这一次，她首先否决了释放部分藏品的提议，对于我的困境她给出了简短却又意味深长的七个字：办法总比困难多！

揣着这七个字，我从最初的疑惑到之后的慢慢体会以至于最后终于探索出了一条豁然开朗的道路。我把它奉为“七字箴言”，这“七字箴言”是一种力量，它不是答案本身，却是引导我找到答案的灯塔。
 

二、办法从何而来

办法总比困难多！可是“办法”，究竟在哪里呢？

能有什么现成的好办法呢？困难是现实的，而“办法”不是现成的。多少人身陷困境无法自拔，水深火热当中如何自救？
 

当时网络上正流行一部小说《明朝那些事儿》，我也看了，在读到王阳明那段历史故事，读到他的“知行合一”、“致良知、克私心”时，突然有种被震颤的感觉。王阳明在环境条件恶劣到极致的龙场，用追求圣人境界的坚定信念克服了蛇虫瘴气的威胁和饥饿困顿的烦扰，忘记了官场上得失荣辱的境遇。王阳明找到了他所苦寻的“理”并发扬到他一生的传奇中去；我在其中也悟到了让我为之震颤与豁然开朗的道理：要想获得办法，需要敞开公心，不被私心所蒙蔽。只有一心为员工好，才能群策群力，才能找到凾需解决困难的办法。毛泽东“一切为了群众，一切依靠群众，从群众中来到群众中去”的群众路线说的也是这个道理。

我们一般在寻求问题解决的时候，有两个途径：一是向外部探索，另一个是向内部寻求。“致良知”，从内心找寻达成事业的良知，并贯穿于外部的实践中，而不要把面临的困难当成不努力做为的借口。比如说现在拍品的征集难问题，有些公司在今年春拍征集的时候，选择踏寻国外，足遍港澳台、欧美澳，以求获得新鲜血液；而我们现在已经很明确地认定，其实拍品还在身边，真正要解决的问题是，理性对待艺术市场，让艺术品回归价值，让员工创造性地工作，从而释放出公司内部的力量。
 

回看当年那道令人豁然开朗的光芒，我想这大概是跟我们这一代人的生活经历有关吧。我坚信：依靠员工，依靠我们这个团队，用我的公心为员工谋福利，一定能换来员工的热忱和能量的极大发挥！

在企业中大家必须明白一个简单的道理，这是你的船，我们在同一条船上。我们一起去同一个地方，去达成我们共同的梦想，我们是共进退的一家人。无论遇到怎样的惊涛骇浪，套用汶川地震时流行在震区百姓中的一句话：一个都不能少，一个都不能放弃。大家必须团结一心，我们就成了一个无坚不摧的整体。
 

三、克服需要落实

落实的第一步，应该是树立一个共同的理念，明确共同奋斗的目标，让大家有一个方向去努力。一个团队要有战斗力，首先需要凝聚力。这个凝聚力表现在：志同，才能道合；心往一处想，劲才能往一处使。我们在公司内部达成了为企业谋生存，为员工谋福利，为事业谋发展的共同愿景。并力求以内部的团结和共识，来应对内忧外患的环境，从而求得生存和发展。企业内部也要追求三方多赢的局面，国家（税收）、企业（股东红利）、员工及管理团队（奖金）共享企业发展的成果。
 

有了共同的理念和目标，需要实现的平台。我们让员工明白：在困境中，只有自己能救自己，只有自己才能养活自己。因此，在组织架构上，我们采取了快乐的“部落式”结构，像毛主席在红军发展初期建立自觉纪律时所采取的“发动战士自己教育自己，管理自己”方法一样，让员工有更强烈的主人翁意识。在这个“部落式”团队里，工作中充满愉快、和谐和温馨的气氛，大家互相配合，默契合作，并自觉维护着共同的企业价值观。

宽松愉悦的工作环境也极大推动了员工自我价值的实现。我们都知道马斯洛的需求层次理论，其中自我实现的需要是最高级别的需要。在公司里，我们给员工足够的机会和极大的自由度，让他们去发挥自己的创新力。比如展览现场的布局、图录的设计、公司宣传资料的制作等等，但凡能给员工发挥创造力的机会，都让员工各显身手，各尽所能。这样的效果是很积极的，员工们觉得自己的自主意识被重视，能力被发掘，成绩被认可，价值得以体现，从而焕发出更高昂的工作热情。
 

让员工相信“只有自己能救自己，只有自己才能养活自己”，这是一个很有效的理念。2008年底遇上金融危机，很多企业都在大规模减员，一时人心惶惶。我们荣宝拍卖公司秉承汶川地震时“不抛弃、不放弃”的口号，大家集体减工资，一起度过难关。按说减工资会产生负面效应，但在荣宝，这反而成为大家团结和努力工作的动力，几乎每一个人都在想办法让公司尽快走出困境。我们那时的政策是，公司员工在做好本职工作的前提下，可以举着“锄头”、“铁铲”一起拼业务，抢资源，只要能为公司争取来一项业务、一个客户或者一件拍品，都记在公司的“功劳簿”上，作为年底考核和颁发奖金的一项参考指标。

对于冲在第一线的业务部门，在遵循公司共同愿景的前提下，进行了最彻底的调整，从以前分工不明确、责任不明晰，有事一哄而上，没事一哄而散的大业务局面转而成立多个自主业务分部，各自独立完成工作。对于各个业务部门的要求，适度放松放宽最低任务指标，使得业务人员敢于尝试和体验，有机会了解其个人努力能够取得成绩的制高点，并产生继续努力的期望。这就将强迫工作变成了自愿工作，并可使得业务人员愿意接受新的任务或拓展新的经营项目，从而达成更高层次的自我实现。
 

业务部门以外，公司的客服部、财务部、宣传部、库管部以及办公室等，作为二线部门，都明确了工作的内容，全力做好各项保障工作。回看这几年荣宝拍卖的发展，这些二线部门的主管和员工都自觉自愿地做好了配套工作，不需要去催促或者下任务，每个人都以主人翁的姿态对待份内之事，且能在人员上互相协调帮助。我从不担心出差离开公司一段时间，或者和公司的副总经理层离开一段时间，公司会出现怎样让人不可预期的状况。实践已经检验过很多回，因为有了有效的体制和制度，公司的运营在稳定的轨道上进行，不会因为高级管理层人员的暂时离开而紊乱，这是让我非常欣慰的地方。

明确了奋斗目标，确立了企业架构，细化了企业分工，就要完善激励机制了。在为企业谋生存的过程中，有一个最大的变化是激励机制的合理运用。美国哈佛大学的管理学教授詹姆斯说，如果没有激励，一个人的能力发挥不过20%-30%；如果施以激励，一个人的能力则可以发挥到80%-90%。正确的激励可以更好地发挥员工的工作能力，提高员工的工作绩效。纵观全世界，现代企业发展的核心动力是激励。从现代企业治理近十几年所提出的口号的演变也最能说明问题：最早是“企业利润最大化”；转而是“客户是上帝，一切要使客户满意”；直至现今是“没有员工的满意就不会有客户的满意”，其结果是企业可能在激烈竞争中被市场边缘化甚至淘汰出局。
 

实施激励措施的基本思路是合理分配，只有能分好蛋糕才能做大蛋糕，因为你必须依靠员工去做这个蛋糕。如果蛋糕做好了他没份，无权分，他就没有积极性。同时你也就不会有一个可供分切的蛋糕。当你报怨没有蛋糕可分的时候，多半是因为你没有打算与他人分享；或者是分享规则制定的有缺陷，大家不认同。公司在薪酬奖励机制上做了改革和调整，而其中最为关键的是将个人业绩与个人收入完全挂钩，且保证个人收入的水平与全行业横向比较足以吸引从业人员为之努力和奋斗，充分考虑员工的边际效益。因为有了较为公平的分配制度，员工的积极性得到了极大发挥。我这个总经理不需要冲在第一线去当模范业务员，可以腾出手来做一些管理工作，同时也就有时间来进一步思考和分析公司的市场定位及方向选择。

激励机制不仅体现在薪酬奖励等物质分配上，也体现在精神奖励层面。我们在注重个性及个体能力与工作相匹配的同时，也重视员工工作满意度的提高。这个员工满意度，按照现在组织行为学流行的说法，体现在创造公平竞争的企业环境、创造追求进步的企业氛围、创建自由开放的企业氛围以及创造关爱员工的企业氛围等方面。公司在给予员工足够信任与授权的同时，也重视员工的培训和职业发展，且通过定期体检和旅游度假的方式，关注员工的身体健康，缓解员工工作压力，并促进互相之间的认识和交流。经过破冰与相互融合，各个原本分立的个体成为一个和谐的整体。
 

四、雨后方见彩虹

我们的努力很明显有了收获，在内部员工信心与工资福利待遇大大提升的同时，也逐渐被外部市场人士所理解和认可。市场中有更多的资源向我们汇聚过来，企业的经营状况也有了巨大的改变，董事会也欣喜地看到了我们的成长。
 

经过这几年的调整和运转，公司业绩发生了明显的改善：到2011年底为止，公司营业收入和利润比2008年增长了近6倍，拍卖成交额超过12亿，大多数员工的年收入显著提高。公司的凝聚力增强，员工的工作热情高涨，公司的工作氛围和谐，这是前所未有的喜人状态。

在公司业务运转有规律有节奏的走上轨道之后，对于公司的发展道路，我们也逐渐总结出了自己的方向，用一句话概括就是：以兑现价值为目标，做艺术品市场最坚实的底盘。这是在对市场、对收藏群体以及对自身发展进行分析之后所做出的战略设想。
 

我们认为，在艺术品投资理念中，最根本最首要的是艺术品能够安全兑现，其次才是设法增值。虽然在拍卖活动中，价格翻倍成交的现象时有发生，但这并非理性交易的本质追求。一夜暴富也不是大多数理性艺术品交易者的根本目的，实现艺术品安全兑现才是人们最根本的需要。兑现艺术品应有的价值，是市场中多数人最根本的愿望，拍卖公司的使命就是想尽一切办法来解决、实现这个目的。在众多拍卖公司中，荣宝拍卖将自己定位为做艺术品市场最坚实的底盘，通过拍卖活动，梳理出一个社会所公认的艺术品价值体系，这是荣宝的追求，也是对市场的贡献。

根据中国拍卖行业协会《2010年中国文物艺术品拍卖市场统计公报》关于全国文物艺术品拍卖企业2010年度经营数据汇总资料，按照文物艺术品拍卖业务营业税的排名情况，北京荣宝以2010全年成交总额95884.8万元实现营业税全行业排名第七的好成绩。北京荣宝2010年度上拍5428件作品，成交4393件作品，成交率为80.93%，成交总额为95884.8万元。在全国文物艺术品拍卖企业中，上缴营业税排名第七位，为国家的税收事业做出了贡献。从数据中也可以看到，在实现营业税排名前十位的企业中，荣宝拍卖的成交率排名第五，委托人兑现价值的希望在荣宝拍场具有可期待的意义。因此，以兑现价值为企业的目标，是围绕“做艺术市场最坚实的底盘”这一战略定位而制定的，具有积极的实践意义。
 

办法总比困难多——在逐渐寻找到属于荣宝拍卖公司发展道路的今天，再来回头细细品读马五一董事长的这句话，“办法总比困难多”，发现其中蕴含着最为朴素的哲理。确实，如果一味纠结在困难中而不图改变，一味沉溺在困境中而自怜自爱，那么办法只能在远处无奈地与你错失，永远无法与你相遇。艺术品市场在中国才刚刚是个起步，未来还有很多道路要走，揣着这样的一句话，秉着敞开公心为企业为员工着想的理念，荣宝拍卖公司一定能走得很好、很稳、很远！

【编辑：刘霞】