总监 郑林

记者VS郑林

记者：唐人入住798的时候正值当代艺术井喷期，那时候大概的收益如何？

郑：要说赚钱，比起做商业来讲，根本算不上什么，但我们确实做得不错，好的展览、好的艺术家、好的作品几乎都能销售掉。2003年的时候我就已经规划好唐人未来的发展模式了。首先我们要建立一个学术平台，拥有好的艺术家，好的展览，这样才会有好的收藏家。唐人的前三个展览经过仔细的推敲预评估最终敲定“剩余价值”“积累-广东快车下一站”、“二踢脚”等为超大型实验性展览来开进入北京的序幕。可以说是唐人将当代的实验性的展览模式带到了北京，也让唐人在北京从此奠定了一个好的基础。

记者：2008年金融危机有不少画廊倒闭，唐人却做得更大了，你们没有生存危机吗？

郑：生存问题永远不能成为画廊考虑的对象。金融危机对于有的人来说是危机，对于有眼光的人来说是机会。唐人在曼谷建立的时候正逢亚洲金融海啸，大家都在缩紧银根，但我在那时候投资画廊和股票，并持续的走了下来，并在2000年得到了一次改变与发展。2006年进入北京时唐人的历史性的转变与发展，奠定了其应由的地位。2008年金融危机的时候，大家都在抛售作品，我们知道卖不掉，所以一边做更好的展览一边买进作品。我们在机场有8000平米的仓库，这些库存会让唐人画廊走得更远。

记者：唐人成功的秘诀是什么？

郑：可能因为我曾经是一个艺术家，对当代艺术相对了解，在与艺术家沟通、谈方案、做展览时还是有明确的认识。第二是我以前做过企业，做过规模化的发展，怎么把一个机构画廊规模化地发展、壮大，可能比一般的艺术家或做画廊的经营者有经验，有思维上的开拓。第三，在曼谷的10年里已经有了将近10年的金融市场运作经验，对金融资本的对接、运作，以及建立合作模式有清醒的认识，清楚地知道金融、资本的杠杆能量和运作是必要的。综合这些方面吸收到的营养，变成一个集中优势。

记者：唐人的藏家数量近年的变化，有什么拓展藏家的独特渠道吗？

郑：严格来讲2008年金融危机以后，客户量是少了，但是最重要的还是有什么样的藏家来买，唐人从曼谷创业开始到现在，我们的客户一直是在做减法，不是做加法。我觉得小画廊、新画廊才需要做加法，不断地开拓藏家系统，我们早就过了那个时代。我们从1997年开始积累，那个时候做的是雅俗共赏的东西，但是艺术特别是当代艺术是金字塔结构的概念，越到高端受众面越窄，能跟着画廊发展的藏家也就越来越少，艺术家在这样条件的筛选下也会变少。

记者：那么唐人现在的藏家大致是什么样的群体构成的？

郑：虽然我们的藏家在数量上一直做减法，但留下来的和后来建立的都是世界级的大机构与大藏家。他们的购买力与对当代艺术的认知了解都是顶级的，所以从几百个藏家浓缩到五十位左右是一种从低级到高级的过渡，也是一种自然的升发，但视野却从中国、亚洲扩展到全球的范畴。目前国内好的收藏机构与重要藏家包括民生当代美术馆，龙美术馆、尤伦斯当代艺术中心及基金会、余德耀收藏基金、红砖美术馆、张锐先生、乔志斌先生等。国际的部分像法国的大藏家皮诺、DSL艺术基金的西尔万先生、卡塔尔王子基金、摩根士丹利的总裁、荷兰的前财政大臣等。近年来新建的私立美术馆也会是未来很重要的收藏群体。
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记者：如何看待中国当代艺术机构的未来发展趋势？

郑：我相信在未来三五年之内，一定有一到两家本土画廊会跳出来，能比肩世界级的画廊。它一定具备这样的条件：将中国当代艺术最好的艺术家资源控制得更好，市场的垄断性更强，还可以引进国际上的明星艺术家、顶级艺术家在亚洲和中国区域的代理权，因为显然中国本土画廊对中国的藏家系统、美术馆更了解，更熟悉，更容易本土对接。

记者：那么什么样的画廊机构能够获得这样的发展机遇？

郑：其实这也是我一直在反复思考和实践的，对于我来说可能有三步：第一，解决资本切入的问题，这也是最重要的一个问题；第二，团队更加专业和国际化；第三，提升合作的艺术家级别，把国外的优秀艺术家引进来。我觉得现在对于我们来说是天时地利人和的好机会。从2006年来到现在，我们已经取得了很大的发展，在这个平台上达到了应有的影响力，与艺术家建立了良好的信任，刚好这个时候中央政府“十八大”大力提倡发展文化创意产业，支持当代艺术和画廊界的发展，这肯定是一个机会，中国画廊的崛起指日可待。

（创始人背景：总监 郑林：1985年毕业于湖南怀化学院美术系，并组织创建怀化群体，是“85新潮”时期怀化群体的重要成员，先后参加多个重要展览，其中1986年中国美术馆举办的“湖南青年集群展”取得重要成功。随后下海经商，以建筑、装修设计等为主业，成为湖南富商。1997年，重回艺术行业，创立“当代唐人艺术中心”。）

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